观点:创始人应该要像投资者一样思考产品问题

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编者按保罗·贝内茨(Paul Bennetts)是风投基金 AirTree Ventures 的投资经理。AirTree Ventures 总部设在澳大利亚悉尼市,旗下管理着 6000 万美元资金。保罗·贝内茨的个人博客是paulbennetts.co

根据行业惯例,创始人在做好接受外部投资考验的准备之前,需要自筹资金 20 万美元以及最长达 24 个月的艰苦运营。无论从金钱还是时间的角度讲,检验产品是否适销对路,都是一笔重大的投资。在许多情况下,创始人都未能给自己赢得足够的时间和资金钱,找到适销对路的产品。

创始人的资本投资包括公司启动成本以及前期工资(foregone salary)的间接成本。这种前期工资往往被忽略,但它们往往高于启动成本。对于创业者来说,12 个月的前期工资一般都超过了 10 万美元。

若想真正考察产品是否适销对路,创始人可能需要备足运营 24 个月的资金,在此之后产品是否能在市场生存,也基本上有了答案。以 Uber 为例,该公司创建于 2009 年 3 月份,2009 年 8 月自筹资金 20 万美元,并最终在 2010 年 10 月获得了 130 万美元的种子融资。毫无疑问,Uber 从创立之初就迎合了市场需要,但仍然用了 19 个月才获得第一轮外部投资之前。

大多数人在创业之前对此都没有一个清醒的认识。创始人由此面临的一个风险是,在产品推出 6 到 12 个月以后,依旧没有很强的信号表明产品是否适销对路。但由于缺乏相应的时间或资金来大规模推广适销对路的产品,创始人往往不得不中途放弃自己的努力,最终功败垂成。

即便创始人在 12 个月内找到了适销对路的产品,做好了接受外部投资的准备,但他们的投入仍然很大。比如说 5 万到 10 万美元的运营资本成本和前期工资的机会成本(opportunity cost),两者相加就轻松超过了 20 万美元。

当然,这只是行业的一般情况;创业公司之所以能走上一条适合自己的发展道路,并不是因为它 “随大流”,而是做到与众不同。有些创业者有时仅仅投入 5 万美元,就能迅速挖掘适销对路的产品。

下面就是两个极为典型的例证。去年,我们意外发现了一家经过垂直整合的家具电商创业公司。三位创始人具有不同但却互补的专长和经验——仓储运营、市场营销及供应关系。他们先期投入了 1 万美元,让产品接受市场的考验。

这种商业模式受益于两个方面:一是用户预先付款,二是履约周期长达 6 到 8 个星期。他们将批量生产一周的订单,通常相当于一个集装箱的产品。每周会有一集装箱的产品送达,然后他们打开集装箱,将产品快递给全国各地的购买者。

该公司利用第三方和每日交易网站来吸引早期用户,并且计划将他们转化为重复购买用户。在不到 6 个月内,他们的营收运转率(revenue run rate)就达到 200 万美元,实现利润 20 万美元。

另一个典型例证是:去年 7 月份,有家公司推出了一款按需服务产品,并投入 2 万美元考察该产品是否适销对路。该公司之前创建过一项营收达 1000 万美元的业务,专注于通过与其他公司合作及 “增长黑客”(growth hack)的方式来抓取电子邮件列表。这个团队充分借鉴之前的成功经验,最终在今年 1 月份,他们就获得了 4 万美元的营收,而且在产品上市的 6 个月里,就有两个月现金流为正(虽然公司创始人在此期间没拿一分钱薪水)。这项业务主要受益于超高的转发率,早早就建立了一个良好的自生渠道。我们也确实在其他按需创业公司身上看到过类似的经历。

当然,这些都是常见事件中的异常现象。他们的成功故事只是属于个案,这样的事情十分罕见。实际上,在我们考察的 250 家企业中,只有 7 家属于这种情况。在风投界,我们恰恰就在寻找这种 “异类”,因为投资那些随大流的创业公司的回报率为负数。

所以说,按照行业惯例,创始人在做好接受外部资金考验的准备之前,需要自筹资金 20 万美元以及最长达 24 个月的艰苦运营。到那时,外部投资者将与绝大多数创始人擦肩而过,因为只有少数创业者属于 “异类”。对于错过外部投资,创始人的常见回应是,他们将这看作是一种失败,或者说感到不满。

沉没成本论(sunk-cost fallacy)是指,投资者会根据之前投资具有类似状况的创业公司的经历,对当前状况作出决定。这种理论以及创业公司生态系统的争议,可以给理性思维蒙上一层阴影。大多数创业者会将积极的数据点作为鼓舞自己继续前进的动力,直到有人对他们进行投资。通常情况下,创业者希望可以在获得投资后解决这个问题。遭到外部投资者的拒绝,其实也能给创业者带来有价值的想法——如果他们像投资者一样思考问题的话。

创始人并未意识到这一点,但他们本身就是投资者。他们的投资目标恰恰是自己创建的公司。外部投资者会投入一些时间和金钱,公司创始人则需要投入资金、前期工资和职业资本(career capital)等。所谓的职业资本巨额巨大,因为他们最多需要两年时间来考察一个投资目标。

作为投资者,创始人的理性做法应该是找到最好的信息,然后确定下一步行动。但创始人也面临信息不对称的问题。

在契约理论(contract theory)中,信息不对称往往涉及一方掌握的信息超过另一方的交易,由此会产生不平衡,导致产品失败或系统低效率。有人说,由于信息不对称,曾有一段时间风投行业的回报率很低。

简而言之,创始人的确接触不到投资者正在市场上评估的东西。专业投资者每个季度会评估超过 250 家创业公司的运行机制。这让他们对关键绩效指标(KPI)、团队能力和竞争能力等指标有充分的认识,进而对市场机遇作出全面评估。专业投资者还能获得有助于确定评估投资对象是否属于 “异类” 所需要的信息。这是一种不公平的优势。对于创业者来说,专业投资者放弃投资他们的机会,这其实并不是前进道路上的 “拦路虎”,而只是 “风险过滤器”。

在此值得注意的是,投资者作为旁观者,无论说 “No” 还是说 “Yes”,都体现了一种智慧。专业投资者将绝大部分时间都放在评估机遇上。天使投资人可能不会这样做,他们只能看到其人际圈浮现的机遇,但毕竟他们的人际圈小得多。天使投资人的肯定或否定,对创始人来说关系不大,最重要的是他们应该获得过去一季度评估过 250 家创业公司的投资者的认可,而不是只评估过 20 家创业公司的投资者的认可。

当前融资环境存在的一个问题是,我们不仅看到一些属于行业异类的创业公司获得投资,而且还有相当一部分随大流的创业公司也能成功融资。

风投行业的人经常会说,创始人若想获得投资者的认同,并且最终走向成功,那么就必须不断遭到投资者的拒绝,不断地碰壁。对创始人来说,遭到合格的投资者的拒绝,其实是一件好事,要是获得不合格的投资者的认同,这反倒令其面临巨大的风险,毕竟他们将职业生涯的大部分时间都放在一家被认为成功概率更低的创业公司上。实际上,创始者可以通过计算遭合格投资者拒绝的次数来评估自身创业风险。

若想像投资者一样思考问题,创始人就应该将这种尝试看作是一局国际象棋比赛。有经验的棋手必须保持清醒的头脑,对自己所处的形势有清醒的认识。在这种情况下,如果对方说 “不”,那么对于创始人来说,正确的答案就是稳坐钓鱼台,下决心将对方的王将死。

题图来源:JUMPINZON/SHUTTERSTOCK

翻译:皓岳

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