痛定思痛,Uber 改革员工绩效评估流程

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痛定思痛,Uber 改革员工绩效评估流程

苏珊·福勒(Susan Fowler)今年早些时候 发布博客文章 ,猛烈抨击了 Uber 存在的工作场所骚扰和管理问题。Uber 高级副总裁及首席人力资源官莉安·霍恩西(Liane Hornsey)还记得当时的情形。

那是 2017 年 2 月 19 日,她父亲的生日。上周,她在 Uber 的旧金山总部对我说,Uber 当时“陷入了震惊之中”。

霍恩西表示:“我从未见过员工由于什么事如此震惊。我随后判断,由于看见了这样的刺痛,这样的震惊,因此公司最需要的是倾听。”

在福勒 指控 Uber 内部的性骚扰和管理问题之后,Uber 改革了绩效评估流程。此前,绩效评估流程中缺少员工评价的部分,而 Uber 对此进行了调整。

Uber 运营和后勤经理尼科尔·库勒(Nicole Cuellar)表示:“以往的情况是,‘你这方面做得不错,这方面做得不行,这是你的得分’。”

库勒与其他 600 名员工参加了 Uber 成立的焦点小组,重新设计绩效评估流程,即 Uber 的 T3 B3 流程。库勒将 T3 B3 称作“卡兰尼克的发明”。这个流程会列出员工表现最优秀的 3 个方面,以及有待改进的 3 个方面。

库勒表示:“这是个详尽的流程,会在纸面上写下你擅长什么,不擅长什么,尤其是在我们文化价值的框架内来看。”

Uber 的某些文化价值包含“永远积极奋斗”、“踮起脚尖前行”,以及“让建设者去建设”。

“积极奋斗意味着忠实可靠、努力工作。”库勒表示,“作为主人,而不是过客,意味着你需要认真对待工作,在执行时不要总是问问题。”

他表示,经理们会讨论这些因素,并向系统中输入评语,最终在一条曲线上调整得分。“这是关起门来完成的工作,也是我认为最大的问题所在。我希望新系统能解决这方面的问题。”

她还表示,Uber 从这件事中学到的经验是,不能关起门来做所有的事情。这或许是件好事,因为很明显,过去一年 Uber 的闭门决策没能带来好的结果。

过去 6 个月对 Uber 来说是前所未有的:福勒发出了指控;在美国前司法部长埃里克·霍德尔(Eric Holder)完成关于工作场所骚扰的调查报告之后,Uber 解雇了 20 名员工;Uber CEO 特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)先是宣布休假,随后又被迫辞职;而 Uber 也卷入了一系列诉讼之中。面向未来,或许 Uber 将通过专注于人文关怀来扭转当前的形象。

Uber 的文化转型

库勒表示,员工的主要疑虑在于,旧的流程过于主观,使某些经理可以施加个人偏见。之前,绩效目标没有被输入至系统,因此员工和经理不会为此承担责任。现在,通过将具体的绩效目标输入所有员工都可以访问的系统,所有人都可以相互监督。

除了设置个人绩效目标之外,Uber 还设定了新的公民目标,即对其他人释放善意。这可以是在公司内部或外部。这意味着提供无偿服务,或是去帮助同事、司机和乘客。Uber 的绩效评估流程将会把这些都考虑在内。

霍恩西表示:“通过这个过程,我们极大地转变了文化。”

在福勒发布博客之后,霍恩西启动了面向 Uber 员工的一项调查,希望知道,未来他们想要的绩效评估流程是什么样。约 1/3 的员工参与了调查,而前 600 名参与的志愿者被邀请设计新的绩效评估流程。在焦点小组提出想法之后,结果被提交至 Uber 的 200 名中高级管理者。霍恩西表示,最初某些高管并不赞同提议中的改变,但她从“群众智慧”的角度进行了解释,最终这些高管批准了新流程。

“对于他们中的某些人,新流程与他们 20 年的经验相冲突。”霍恩西表示,“然而他们仍然这样做,因为他们意识到目前是时候倾听员工的声音。”

如果没有具体评价方式,那么晋升和涨工资流程将会完全不同。霍恩西表示,对经理来说,流程可能会略显冗长。这是因为,情况不再是,排名第一的人获得最高的涨薪,而排名垫底的人涨薪最少。

“简而言之,我们需要进行自我评价、同事评价,以及经理评价 3 个环节。这些都会被输入至工具。我们将使用这些信息,确保在定奖金时的公平。”霍恩西表示。

在制定新的绩效评估流程之前,Uber 还给部分员工加了工资,确保公司范围内的薪酬平等。霍恩西表示,现在所要做的是,“我们所做的一切能确保系统的公正公平。”

目标设定和反馈

Uber 正在加强管理和反馈。自 6 月初加入 Uber 以来,Uber 领导力和战略高级副总裁弗朗西斯·弗雷(Frances Frei)就与 9000 名员工就目标和反馈进行了会话,其中有 3000 人是经理。

弗雷坐在 Uber 小会议室的椅子上,向我介绍她新的目标设定和反馈策略。她表现得很兴奋。在我与科技行业人士讨论绩效评估这种不太有趣的话题时,这样的情况不多见。

在我到来之前,弗雷就已经在会议室的白板上列出了她的想法。在我们的对话中,她常常提到这些想法,其中的关键词包括“雄心”和“发展”。

弗雷表示,最终目的是利用 Uber 内部的目标设定来推动经理和下属之间更频繁、更具建设性的对话。如果得到正确的执行,那么经理将定期与下属就目标进行沟通,了解进展情况。

关于目标的共同设定,弗雷表示:“这是他们全新的工具,而他们此前从不了解这些。”

不过弗雷表示,比目标设定更重要的是反馈机制。她表示,反馈有时会变成评判,而这不是她希望在 Uber 建立的机制。她希望推广的概念是,反馈是为了改进,而她将这称作“梦想”。

她指出,如果给予反馈的人没有花时间去看看员工是否有改进,那么就不应该给予反馈。“这条规则没有例外。反馈的全部意义就在于改进。如果我不试图让对方改进,那么给予对方反馈就是不负责任的。”

弗雷表示,只有两种有效反馈有助于实现结果:正向强化,以及建设性建议。

她指出:“正向强化是改进的关键。这是你的秘诀。坚持你正在从事的工作,而现在你将可以知道做得好的是什么。”

建设性建议适合调整不大的情况。不过风险在于,这样的建议有可能会变成破坏性。她表示,有些经理试图给你建设性建议,但却反而让你变得更糟。

弗雷介绍了她看到的情况。某些员工此前表现不错,但经理一些不经意的言论就会令他们变得不稳定,绩效出现“悲剧性的滑坡”。

弗雷认为,在理想情况下,正向强化和建设性建议的比例为 10 比 1。不过对于 Uber 和大部分科技公司来说,这一比率太高。这是由于,科技行业有种观念,即当你获得正面反馈时,这不是“真正的反馈”。

“所以我们打了个折。在收到这种反馈时我们会很尴尬,而如果你觉得尴尬,那么就会放弃这样的做法。这就导致我们失去了最强大的绩效优化机制。”

为了塑造环境,让正向强化机制得到普及,员工必须学习如何接受这样的反馈。这样的反馈需要诚实而具体。在每周末,经理应当思考,如果比率约为 5 比 1,那么“我们就处于平衡状态”。

为了让 Uber 习惯于这种机制,弗雷略带玩笑地说,自己“表现出聪明和魅力”可以带来帮助。此外当人们做得对时,他们可以得到零食奖励。

“因此目前,我们会看到员工的庆祝。我们为他们感到高兴。”

她表示,这样做并不是因为她希望世界丰富多彩,而是因为她希望看到整个公司范围内都在改进绩效。

走向未来,无论卡兰尼克是否还在

在改革绩效评估流程的同时,Uber 也在为多个高管职位寻找人选,其中包括 CEO。传闻比比皆是,而最近的传闻是卡兰尼克正计划回归。

卡兰尼克于 6 月底宣布离职。此前多名投资人向他施压,要求他辞职。自那时以来,Uber 由 14 名高管组成的委员会负责业务运营,委员会成员包括弗雷和霍恩西。

在被问到卡兰尼克的离职及其对公司的影响时,霍恩西表示,“感觉没有太大变化。”不过她也承认,Uber“未来或许有机会变得更柔软”。

霍恩西不愿对 CEO 一职可能的人选置评,不过她表示,Uber 的搜寻委员会正在关注某些曾经担任过 CEO 的人选,这样的人选可以“带领公司走向新时代”。

无论 Uber 决定谁将成为该公司下任 CEO,目前看来这样的人选都需要能接受 Uber 以人为本的新思维方式,在公司内部和外部推动有效的变革。

翻译:维金

Inside Uber’s new approach to employee performance reviews