每个行业都会出现一个 Uber 吗?

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内容为王时代背后的枪手大军

编辑按 布莱恩·亚瑟 (Brian Ascher)于 1998 年以考夫曼顾问(Kauffman Fellow )的身份加入 Venrock,目前是 Venrock 帕洛阿尔托办公室的合伙人。

尽管人们最近在攻击 Uber,我却一直喜欢用它。

从我第一次(2010 年 9 月 28 日)在地图上看到林肯城市汽车标志朝着代表我的小绿点驶来时,我就知道出租车、机场接车服务和旧金山市中心的停车场服务员将没有那么多机会见到我了。

全球数千万乘客如此喜欢这项服务,以至于 Uber 都变成了动词。考虑到 Uber 目前的估值达 400 亿美元,也就不奇怪人们将其他按需移动服务(ODMS)称为“某某领域的 Uber”了。任何可以通过智能手机预约、实物送达、虚拟传输的线下服务似乎都有一家或多家创业公司 试图成为该垂直领域的 Uber

其中一些创业公司会成长为非常庞大和成功的全球互联网品牌,获得大部分市场份额,市值或许比其想要革新的线下竞争对手更大。不过,大部分这类创业公司的成功有限,只会在其行业中产生较小影响,服务有限的市场。

我个人判断哪个市场以及哪个公司真正具有变革性的框架很简单:只要某项服务的绝大多数用户都对现有提供商不满即可。许多服务领域都存在可用性、质量、透明度和定价方面的挑战,这对于创业者和投资人而言很幸运(却是消费者们的不幸)。

然而,并不是所有问题都一样让人痛苦。大多数人不会将获得按摩服务或参加瑜伽培训班的痛苦与装修翻新或个人出售二手车时的痛苦相提并论。当涉及人们需要一项服务的频率时,经常使用的服务更有可能成为人们的习惯,而非一次性的尝试。我们也更有动力为日常痛苦寻找解决方案,而非偶尔会碰到的问题。

接下来,扪心自问一项按需移动服务怎么才能利用好智能手机技术、网络效应、规模经济、丰富数据、众包以及其他出现在科技创业者视野中的工具,从而打造一项真正让客户满意,“大幅提升”客户体验的服务。

显然这才是真正困难的地方。

伟大的服务很难持续普遍地提供,还有一些服务天生就更具挑战性(比如家居维修或汽车修理,这两项服务的本质就是诊断和修理让消费者一开始困惑和担心的实际问题)。

尽管认为按需移动服务能弥补最支离破碎的服务行业这一想法很鼓舞人心,但通常而言,最难弥补的行业中令人痛苦的地方或许需要逐步解决。因此,正是当前的标准服务水平与重新定义的按需移动服务水平之间的差距形成了创造一个真正伟大企业的机会。

那么按需移动服务怎么才能相对于线下竞争对手们创造出客户满意度呢?

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即时性和可靠性

大多数按需移动服务的要点是用智能手机来作为 用户生活的遥控器 :用户按下按需移动服务的按钮,所需的东西就会尽可能快、尽可能持续地送过来。Uber 利用了司机和乘客间的本地网络效应,在 数据科学和人工智能模拟 上投入巨资,以确保乘客等待的时间尽可能短,司机尽可能多地接活以便实现收入最大化。如果等待时间过长,我们也不会喜欢 Uber。

即时满足的另一个例子是 Doctor on Demand*。这一服务能让用户通过智能手机视频立即联系上职业医师,这样用户就无需为日常医疗需求等待数天或数周来预约医生,或是去夜间诊所、急诊室。很显然,当你的胸很痛或正在大量流血时,你不会用 Doctor on Demand,但还是有 很多时候 并不用去诊所看医生,更何况还可以立刻以去诊所看病三分之一的成本(平均)让医生看病。这一优势如此吸引人,雇主们都将 Doctor on Demand 作为 福利 让员工们使用。

对于不能虚拟提供的大部分服务如 Doctor on Demand 而言,一个城市一个城市地扩张很费钱,也很耗时。它们必须要有投资来招聘和培训员工,营销来获得新用户,并确保服务在新城市中的质量。

如果服务取得了革命性的服务突破,就能获得超高增长率;这会吸引资本,从而让像 UberAirbnb 这样的全球扩张战略成为可能。

对于许多只是逐步改善传统服务模式的按需移动服务而言,地理扩张会更慢,有可能会突破地域局限,出现在各大美国城市中。这并不一定是坏事,因为许多持久的公司可以成为当地技术最先进的企业。

就个人而言,我们依然享受 PurpleTie 的干洗家庭快递服务。PurpleTie 最开始接受了风险投资,想要发展成覆盖全美的在线干洗服务,不过未能成功,最后被白手起家的 CleanSleeves 收购。

十五年后, PurpleTie.com 只在 圣马特奥市和圣何塞市之间的湾区 提供服务,业务似乎很健康。也许新一代的按需移动服务干洗快递创业公司们会比 CleanSleeves 走得更远。如果它们做到了,也是因为它们弄懂了如何创造更高的客户满意度,而不仅仅是提供移动应用下单和高效快递服务。我妻子很希望能尝试一下 Wash.io,但她是否会在面对下一家更便宜的干洗服务时保持忠诚度呢?这将取决于 Wash.io 能多好地让一个相对来说大宗商品化的服务具备真正差异化的体验。

质量

服务企业很难创建,因为它们更依赖与客户互动的人,而非计算机程序。管理人(尤其是独立承包商的工人而非全职员工)比执行计算机程序的变数更多。招聘、筛选、培训和管理工人是按需移动服务的核心要素之一。而筛选过程又包括背景检查、执照验证、详细的申请表和面试。

大部分服务依赖于客户来给服务提供商评分,并且会无情地清除低于评分阀值的服务提供商, 这是一个相当高的门槛 。Doctor onDemand 在每次虚拟轮班前都会检查光照、声音和医生的仪容。一些服务甚至提供满意度保证,比如 Red Beacon*。

服务质量也取决于客户的个人喜好。比如,Homejoy 等保洁服务也许能让 10 名客户中的 9 名满意,但要在保洁这种主观性很强的服务上取悦最挑剔的客户非常难。质量不仅仅是要让问题消失,还要出人意料地提供让客户满意的感觉。

比如,Good Eggs 会在用户开始使用服务时出其不意地提供一次到两次免费美食。一旦用户成为常客,免费美食就停止供应了,但其很高的质量、友好的服务以及手写标签等亲密感觉会让用户保持忠诚度。在持续提供优秀服务水准和质量上根本没有取巧的地方,它们才是决定企业成败的关键,而不是是否有最好看的移动应用。

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价格

通常而言,与传统企业相比,利用了技术的服务在通过数字渠道、病毒式营销和高曝光品牌获得客户和聚集需求上要高效得多,从而减去了价值链中的中间环节。而且,按需移动服务还可以节省一大笔场地支出。将节省的钱中的一大部分让利给消费者或许是获得试用、快速增长和吸引回头客的最明智方式。

BloomThat 是一项鲜花和礼品送达服务。BloomThat 在精选商品和提供当日送达服务上做的很好,但它们相对于 1-800-FLOWERS 的价格优势如此明显,以至于大幅提高了客户赠送礼品的频率,而不仅仅限于传统节日。价格敏感行业中一些最聪明的定价方案仍然包含高级和超高级服务,比如 Uber Black 和 Uber Lux,但大众市场不会无视优质服务,尤其是被问及是否愿意通过一种新媒介尝试一项全新服务时。

从长远上来说,人们希望有足够多利用技术形成规模经济,去除中间环节的按需移动服务成为行业中拥有更高利润、更低成本的提供商,而不是最愿意无限期补贴损失的公司。

支付

不用翻弄钱包找现金或刷卡就可以使用 UberX 服务无疑很吸引人。

通过 DoorDash 或 Seamless 等服务订购食物无需跟送餐人员结账也很容易适应。对于新出现的按需移动服务,消费者们会默认这种无缝支付体验成为服务的一部分。

这么做的好处是解决了许多问题,比如员工接触现金或信用卡卡号、赖账客户以及员工私自拉活。这么做的坏处是,低价信用卡支付交易的手续费会极大地影响按需移动服务的利润,而一些需要现场估算的大单服务如 家居翻新 也许不会轻易适应支付流程。不过,随着时间推移,大部分按需移动服务都会将在后台处理支付作为客户体验的一部分。

因此,是否每个服务行业都会出现一家类 Uber 公司呢?会出现一些,但不会有许多像 Uber 一样在全球占据主导地位,价值庞大的标志性品牌。一些行业对我们的日常生活并不重要,或者使用频率不够高,而其他行业面临的服务挑战要难办得多,需要很长时间才能看到按需移动服务真正地解决它们。

就和上世纪 90 年代的 B2B 市场狂热 一样,消费者服务领域将进行大规模的试验。传统线下服务企业也将被迫提升服务,加深对技术的理解。因此,尽管只会出现少数像 Uber 一样的赢家,还是会有许多更小规模的按需移动服务会取得一定程度的成功,而最大的赢家将是消费者自己。

*为 Venrock  投资过的企业

翻译:1thinc0

Will There Really Be An Uber For Everything?

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